• немного авантюрные;
• с опытом работы в правоохранительных органах, желательно в оперативных подразделениях.
Такие сотрудники под руководством грамотного и системно мыслящего руководителя будут полезны именно на стадии «агрессивной экспансии» — для быстрого возведения контура безопасности и защиты активов компании в «штормовой» период покорения рынка.
Стадии «расцвет», «стабильность» и «аристократизм» по Адизесу. Для нашего магазина пройдут под эгидой системного развития бизнеса. Проще говоря, строительства бизнес-империи. Наши сетевые минимаркеты занимают все новые и новые регионы, обрастают собственными производствами недорогих товаров, количество сотрудников исчисляется уже тысячами. Выработана жесткая корпоративная структура, политика и идея существования организации. Магазины занимают лидирующие позиции на рынке. Они узнаваемы и любимы клиентами.
Для этих стадий стиль поведения безопасности — «системная стабильность». Она подразумевает существование всеохватывающей системы безопасности — объектовую, экономическую (финансовую, кадровую, юридическую безопасность, проверку контрагентов, проведение корпоративных расследований), IT и прочие виды при необходимости. Как раз на этой стадии безопасность вырастает в многокомпонентную мощную структуру.
Сотрудники же на этом этапе должны быть разделены на подразделения: аналитики, аудиторы, расследователи, кризис-менеджеры, объектовики, технари, айтишники. И они уже должны быть не сверхактивно-инициативно-авантюрными, а интеллектуально развитыми, системными, погруженными в процессы и знающими производство.
Именно такие сотрудники будут защищать все сегменты деятельности, анализировать бизнес-процессы, предугадывать и нивелировать риски еще до их появления.
Представим, что наша сеть продуктового ритейла заняла устойчивую позицию в своем сегменте рынка. Мы владеем более чем тысячей минимаркетов по всей стране и ближнему зарубежью. Безопасность стабильно работает и полностью погружена в процессы. Прибыль устоялась и растет на несколько процентов каждый год.
Так продолжается десятилетие. А потом внезапно наступает кризис. То ли мы не успели за новыми тенденциями на рынке и проиграли в конкурентной борьбе новым, молодым хищникам (новым ритейлерам), то ли просто собственник решил постепенно избавиться от бизнеса.
По Адизесу, в организации начинается стагнация, компания поочередно проходит этапы «ранняя бюрократизация», «бюрократизация» и «смерть».
Для безопасности важно, что на этих этапах постепенно нарастают риски, которые из стабильных переходят в нестабильные, критические, а потом и в кризисные. И сама функция безопасности в организации становится «кризисной безопасностью».
Что происходит в организации, когда наступает кризис? Бегут сотрудники, активизируется маргинальный слой, который активно начинает наносить ущерб компании, чуя близкий конец (попросту выкачивают компанию досуха), прижимают конкуренты… Элемент за элементом рушится структура управления, исчезают декларируемые ценности бизнеса.
В этот тяжелый период задача безопасности — преодолеть кризис и не поддаться всеобщей тенденции деградации. Кризис либо будет преодолен, либо компания прекратит свое существование с тремя возможными исходами:
• полное исчезновение;
• переход к другому собственнику (поглощение другим холдингом/концерном);
• дробление на более мелкие организации с разными владельцами.
К любому из этих трех вариантов безопасность должна быть готова. И в период кризиса нам понадобятся сотрудники определенного сорта — кризис-менеджеры. Люди, которые могут работать в режиме экстренной многозадачности, быть гибкими и быстро реагирующими на изменения.
Идеальный сотрудник безопасности — тот человек, который способен активно строить компанию совместно с «первопроходцами» бизнеса в период «агрессивной экспансии», стабильно и мудро сосуществовать с системой в эпоху «системной стабильности» и не допустить краха на этапе «кризисной безопасности».
Подобрать такого специалиста на рынке труда практически невозможно[45]. Но его можно обучить. А обучив несколько таких сотрудников, вполне реально создать dream team — команду мечты. Коллектив людей, которые любят свою работу и стремятся к максимальному развитию, обладая профессиональными глубокими знаниями и навыками.
С такой командой не страшен никакой кризис.
Ниже мы привели концентрированные тезисы для подбора персонала, мотивации и обучения. Несомненно, каждый из этих тезисов вам знаком.
Подбор
При подборе кандидатов делайте основной упор не на возможность человека решить вопрос, а на его способность мыслить.
Подбирайте людей активных, развивающихся, инициативных и системных.
Не останавливайтесь на первом понравившемся кандидате.
Берите молодых.
Задавайте вопросы по общей эрудированности. Спросите: «Сколько центнеров в гектаре?»
Начинайте собеседование с вопроса: «Что вы умеете?»
Каждый кандидат приходит с багажом опыта. Попросите изложить квинтэссенцию этого опыта кратко и тезисно.
Если кандидат начинает рассказ о своих навыках с оправдания ситуации, из-за которой его уволили с прошлого места работы, — не слушайте. Пусть расскажет, чем может быть полезен, а не про несправедливость жизни.
Объясните, что режим многозадачности — это сложно и не каждый сможет в нем работать. Приведите пример, наложенный на свой опыт.
Тестируйте кандидатов при приеме на работу: IQ, АРИС, ТИПС, АРБ, Хогана.
Ищите упорно и найдете бриллиант.
При поиске бриллиантов можно (и даже нужно) советоваться с опытными руководителями, директорами и вице-президентами по безопасности крупных международных компаний. Для этого создана и успешно функционирует ICSA (International Corporate Security Association) — Международная ассоциация корпоративной безопасности, которая помогает бизнесу быть устойчивым и эффективным.
Мотивация и обучение
Уделяйте обучению сотрудников не менее 5 % своего рабочего времени.
Расставьте приоритеты в работе — сотрудник по пунктам должен знать, что в приоритете в течение рабочего дня, недели, месяца, года.
В коллективе все четко должны понимать навыки и способности друг друга.
Требуйте от сотрудников постоянно читать книги.
Суперкоманда — это коллектив друзей. Заботьтесь о своих сотрудниках — дарите им мелкие презенты на значимые даты, узнавайте, как дела в семье.
Ежегодно отправляйте сотрудников на обучение. Все динамично меняется, и спектр знаний тоже[46].
Уважайте личное пространство своих работников.
Человек не лошадь. Давайте людям отдыхать нормально. Не вспоминайте бредовый режим работы в тех местах, где вы раньше работали, и не проецируйте этот режим на нынешний коллектив.
Собирайте раз в месяц коллектив на спортивные мероприятия, организуйте корпоративный отдых, отмечайте дни рождения сотрудников вместе.
Не повышайте голос. Даже если вы в бешенстве или привыкли орать на людей. Аргументируйте свою критику. Не можете аргументировать — значит, вы неправы.
Будьте готовы, если ваш сотрудник прав, защищать его перед другими руководителями.
Сотрудник всегда должен чувствовать вашу поддержку за спиной.
Воспринимайте критику в свой адрес нормально, вы не гений, вы просто руководитель. И вы заменимы, так же как и все.
Не предавайте своих сотрудников.
Глава 12. Про продовольственную безопасность и про нас
Хлеб всему голова.
Русская народная мудрость
Часто сталкиваемся с незаданным вопросом. Видим его в глазах участников конференций, выставок… Вы, господа писатели, теоретики или практики?
Мы практики с обстоятельной теоретической базой. Но теорию мы применяем исключительно в симбиозе с практикой.
Последнее время мы стали говорить, что частично занимаемся продовольственной безопасностью государства. В условиях нынешней геополитической ситуации так и есть.