В сети, где есть брокер, работающий между функциональными подразделениями, появляется возможность гибкой модели управления. В такой модели брокер отвечает за координацию и управление взаимодействием между подразделениями. Это позволяет организации быть более гибкой и адаптивной к изменениям рынка.
Итак, мы рассмотрели два основных варианта организационной трансформации. Первый вариант предполагает ликвидацию функциональной специализации и переход к проектным группам. Второй вариант включает изменение системы отношений на «заказчик – исполнитель» и переход к сетевой организационной структуре, которая обладает высокой степенью гибкости и адаптивности.
Глава 26
Как построить хорошую систему мотивации
Мы разобрались с вами с двумя элементами управленческой системы: стратегией и процессами. И теперь поговорим о третьем: мотивации и построении системы мотивации. Этой теме посвящено несколько глав – во-первых, потому что процесс мотивации очень важен, а во-вторых, потому что в нем допускают очень уж много ошибок: все быстро скатывается к вопросу денег. Справедливое вознаграждение безусловно важно, но управленческого эффекта, разбрасываясь деньгами, не добиться.
Давайте проведем маленький мысленный эксперимент: представьте, что с завтрашнего дня зарплату ваших сотрудников повысили вдвое. Что изменится для бизнеса? Ничего. Поэтому заблуждение, которое есть в головах огромного количества людей, о том, что усилия на работе связаны с размером вознаграждения, – попросту неверно. В процессе мотивации задействован целый ряд факторов, которые напрямую не связаны с размером вознаграждения.
Постарайтесь разобраться в этом более подробно. Прежде всего важно понять, что у работы человека есть два разных результата. Один – это результат работы глазами работодателя, а второй – это то, что хочет получить от работодателя он сам. И это два разных результата. Очень часто, когда начальник и подчиненный общаются между собой, они под одними и теми же словами имеют в виду немного разную реальность.
Если искать принципиально разную реальность, давайте представим себе, что начальник говорит подчиненному: «Сделай мне отчет» или «Выкопай канаву». Тот отвечает: «Сделаем». Но вот что имеет в виду работодатель, когда говорит слово «отчет»? Он имеет в виду какой-то документ с цифрами, премиями, фактами. А работник? Он представляет, как будет его писать, что он будет делать, как у него пройдет день. Получается интересная история: работник думает не о результате, а об усилиях, которые он должен приложить, чтобы этот результат обеспечить. И в его голове возникает понятное ожидание: если он приложил много усилий для достижения результата, он ожидает, что вознаграждение будет значительным.
Допустим, мне поручили написать отчет, а я заболел. Чихаю, кашляю, температура высокая, и тем не менее, будучи ответственным человеком, я взял себя в руки и написал отчет, несмотря на все трудности. Теперь я с этим отчетом иду в кабинет начальника. Я жду, что начальник выйдет из-за стола, обнимет меня, расцелует и скажет: «Ты герой, ты молодец, ты спас компанию». А начальник видит отчет, написанный больным человеком: отчет получился кривоватым, с зачеркиваниями. Для начальника это грязь. Он видит не результат, а недостатки.
Поэтому главная проблема мотивации заключается в противоречии. Это противоречие заключается в том, что руководитель хочет купить результат, а работник хочет продать свои усилия. У них разные предметы обмена.
Давайте проведем еще эксперимент: выйдем на улицу и будем беседовать с людьми, задавая им один простой вопрос: как они работают. В большинстве случаев мы услышим, что работают хорошо, отлично или великолепно. А когда мы спросим, как им платят, скорее всего, они скажут, что платят не очень, могли бы и больше. Если мы позвоним их работодателям и спросим: «Как работает такой-то или такая-то?» – «Ну, так себе, можно было бы ему и поменьше платить». Практически все начальники уверены, что работники работают плохо, хотя много получают. И все работники уверены, что работают много, а получают мало. Это противоречие снижает уровень мотивации работников.
Наша управленческая задача – разобраться с основными факторами, которые влияют на процесс трудовой мотивации.
Наша управленческая задача – разобраться с основными факторами, которые влияют на процесс трудовой мотивации
Для построения собственной системы мотивации вы можете заполнить таблицу (табл. 26.1), где для каждого из шести факторов, влияющих на мотивацию, разработаете соответствующий управленческий проект. Что это за шесть факторов? Поговорим об этом в следующих главах.
Таблица 26.1
Глава 27
Представление о должностных обязанностях и мотивация
Фактор № 1
Давайте представим себе очень простую ситуацию, которая на любой работе происходит каждый день, когда начальник дает своему подчиненному какое-то поручение. Когда работник получает задание, он первым делом думает: входит ли это задание в перечень его должностных обязанностей. То есть он задается вопросом: «Должен я это делать или не должен?»
На этот случай в корпоративном фольклоре даже есть устоявшиеся фразы: «мне за это не платят» и «я на это не подписывался» – конечно, обычно их говорят не в лицо начальнику, а в кулуарах, выражая недовольство, если работник считает, что он задачу делать не должен.
В таблице вы можете зафиксировать этот фактор как «представление сотрудника о его должностных обязанностях». Соответственно, управленческий проект, который здесь нужно реализовать, будет называться «установление должностных обязанностей». Представляю, о чем вы сейчас подумали: все давно уже установлено, подписано и хранится в папочках у кадровиков. Позвольте не согласиться, и в качестве аргумента предлагаю вам небольшой эксперимент.
Приходя в новую компанию, я обычно спрашиваю руководство, есть ли в компании должностные инструкции для сотрудников. Сегодня в большинстве компаний говорят: «Да, конечно, у нас это есть». Извлекается какой-то документ с перечнем сотрудников и их обязанностей. С этим перечнем я подхожу к первому попавшемуся сотруднику и спрашиваю, что у него за обязанности, прошу записать на листке. Затем повторяю то же самое с его непосредственным руководителем. Вскоре у меня в руках три документа: официальная инструкция, мнение самого работника и мнение его начальника. И в них нет ничего общего.
Должностные обязанности – это способ формализовать взаимные ожидания
Смех в том, что начальники помнят из должностной инструкции своих подчиненных один пункт – как правило, он последний: «…и может выполнять распоряжения руководства». А сотрудник уверен, что перечень его обязанностей конечен, и любое распоряжение руководства за рамками перечня означает либо прибавку к зарплате, либо передачу части «старых» обязанностей кому-то другому. А когда никто ему не доплачивает и ничего не убирает, то у работника возникает ощущение, что ему пытаются навязать дополнительную работу и обязанности. Как он реагирует? Берет и самостоятельно из своего перечня должностных обязанностей что-то выбрасывает. И делает это таким способом: идет к своему руководству и говорит: «Слушайте, я вот этот пункт убрал из своих должностных обязанностей».
Руководство реагирует по-разному. Начальник считает, что он забивает. А работник считает, что восстанавливает справедливость. Поэтому у него никаких угрызений совести по этому поводу нет.
Что делать в такой ситуации? Сначала нам нужно четко понять цель проекта по установлению должностных обязанностей.
Представьте себе такую ситуацию: молодая пара только что поженилась, вернулась из свадебного путешествия и переживает свое первое утро вместе. Муж просыпается и говорит жене: «Как насчет завтрака, дорогая?» Скорее всего, они не обсудили это заранее, и у каждого могут быть разные представления о том, кто и что должен делать.
Если вы хотите, чтобы у работника и работодателя были хорошие отношения, нужно четко договариваться. Должностные обязанности – это способ формализовать взаимные ожидания.
Теперь о методах. Тут есть важный момент: договоренности сработают только тогда, когда обе стороны чувствуют себя равными партнерами. Если одна сторона считает себя неравной, договоренности не будут работать. В управлении это называется «дистанция власти» – психологическое расстояние между начальником и подчиненным.
В России часто бывает так, что дистанция власти