Главное, чтобы ваша команда прорабатывала не более одного ключевого ограничения в неделю. А вы как начальник отдела маркетинга, в свою очередь, должны сгенерировать пять гипотез, что нужно сделать: запустить контекст, начать быстрее поднимать трубку в отделе продаж, что-то внедрить и так далее. Пять гипотез. После этого нужно запланировать, кто будет нести персональную ответственность за реализацию этих гипотез, чтобы через неделю вы собрались, оценили результаты, полученные данные (откуда вы их вообще будете брать) и приняли решение, были ли гипотезы удачными. Итак, вы сгенерировали на планерке гипотезу, что для того, чтобы выявить ключевое ограничение, например, низкую конверсию в отделе продаж, нужно заставить продажников поднимать трубку на 7 секунд быстрее или как-то еще ускорить реакцию на звонок. Тут важно понять, как вы проверите, помогло это вам пробить ключевое ограничение или нет.
Как вы сможете измерить результат? С помощью чего? Например, вы будете четко замерять с помощью ip-телефонии, успевают сотрудники отдела продаж ответить каждому клиенту менее чем за 7 секунд или нет. А затем сравните, какая у каждого продажника конверсия, выведете корреляцию, выявите взаимосвязи и таким образом поймете, влияет ли поднятие трубки на 7 секунд раньше на результат сделки, или это незначительный фактор.
Очень важно, чтобы каждая гипотеза сопровождалась сбором данных по ней, которые позволят понять, эффективна она или нет. Помните: если вы не понимаете, как измерить результат вашего действия, лучше этого не делать вообще.
И вот вы сгенерировали пять гипотез, договорились о том, какие данные будете собирать, как поймете, что они успешные, и после этого определили сроки, назначили ответственных и реализовали за неделю эти пять гипотез.
Если во время планерки вы понимаете, что какие-то гипотезы очень долгосрочные и за неделю вы их не отработаете, значит, нужно их разбивать на отдельные составляющие с учетом того, что вы на каждую потратите неделю, до следующей планерки. Очень важно выбрать 5 действий, которые помогут вам пробить ключевое ограничение за неделю, не больше. Если не укладываетесь в неделю, разбивайте действие на два и так далее. Через неделю вы опять встречаетесь на планерке и спрашиваете: «Мы пробили ключевое ограничение?» – «Да, пробили». Отлично, выбираем следующее. «Нет, не пробили». Хорошо, почему? Какие гипотезы успешные, какие нет? Это очень хорошо помогает компании вырабатывать пул успешных гипотез. То есть вы собираете и храните те гипотезы, которые вам когда-то помогли пробить ключевое ограничение. Вы знаете, что, если у вас низкая конверсия в отделе продаж, надо просто брать трубку быстрее. Вам это уже не раз помогало, у вас есть данные, что это обычно работает. То есть это ваш пул успешных гипотез. И есть пул неуспешных гипотез. Вы понимаете, что у вас обычная контекстная реклама не увеличивает количество заявок. И когда на одной из планерок вы понимаете, что ваше ключевое ограничение – маленькое количество заявок, вы уже знаете, что запуск контекстной рекламы, предложенный кем-то из новых сотрудников, никак вам не поможет, потому что у вас уже есть пул неуспешных гипотез, и это одна из них.
Конечно, успешные гипотезы могут меняться, так как рынок динамичен и постоянно развивается. Прошел год, и вы решили опять попробовать контекстную рекламу. Вдруг что-то поменялось? Такой подход помогает принимать более взвешенные, более профессиональные, более качественные решения.
Также на планерке помимо работы с ключевыми ограничениями и гипотезами я рекомендую, если есть такая возможность, попросить каждого сотрудника подвести собственные итоги недели: чем он гордится, какие у него были сложности, – буквально 2 минуты, чтобы вы могли понять, как у сотрудников дела. Важно, чтобы на планерке не только спускали задачи сверху и сотрудники отвечали на вопросы руководителя, но чтобы и они сами что-то говорили, задавали вопросы. Это очень значимая часть командообразования.
Но самое главное, конечно же, – это методика работы с ключевыми ограничениями, ресурсами, гипотезами и формированием пула успешных и неуспешных гипотез. Работает отлично, рекомендую вам. Это очень хороший инструмент, и пока я за много лет работы в маркетинге не нашел ничего более эффективного для проведения планерок.
Глава 11. Месячные ретроспективы в отделе маркетинга. Зачем они нужны и как их проводить
Помимо еженедельных планерок очень полезно проводить в отделе маркетинга месячные ретроспективы.
Месячная ретроспектива – это совещание, которое длится от часа до полутора максимум, что-то вроде подведения итогов работы за месяц. Это не рабочая планерка, а именно разговор об итогах, когда каждый сотрудник отдела рассказывает, что у него получилось, что не получилось, в результате чего формируются выводы, что сделано, что нет, как и куда двигаться дальше.
Такие ретроспективы очень полезны, потому что помогают снимать ежемесячные параметры, мотивировать как рядовых сотрудников, так и директора по маркетингу.
Обратите внимание: ежемесячные ретроспективы – это не «ковер», не разнос. Часто руководители (как генеральные директора компании, так и начальники отделов маркетинга) любят проводить совещания, на которых устраивают сотрудникам именно форменный разнос, обвиняя их в том, что ничего не сделано, все плохо, намеренно выискивая какие-то несущественные показатели и так далее. Делать так ни в коем случае нельзя, потому что задача месячных ретроспектив заключается совершенно в другом: они должны давать энергию. Как бы это странно ни звучало, но ежемесячные собрания должны давать мотивацию что-то делать, а не, наоборот, демотивировать. Если еженедельные планерки проводятся в рабочем формате и в целом могут быть довольно жесткими, то месячные ретроспективы – это история про мотивацию, планы, цели. Собственно, про анализ показателей тоже, но в большей степени все-таки они нужны для мотивации отдела и превращения коллектива в команду.
Очень важно, чтобы на ежемесячных ретроспективах присутствовал лично генеральный директор или собственник компании. Да, это сложно, график загруженный, но это действительно важно. Совершенно не обязательно присутствовать на еженедельных планерках отдела маркетинга. Это даже вредно, на мой взгляд. Но присутствие на ежемесячных совещаниях очень значимо, потому что это демонстрирует внимание первого лица и приоритетность маркетинга для руководителя. Это держит в тонусе отдел, повышает ответственность, хорошо влияет на мотивацию начальника отдела маркетинга. В итоге все это помогает улучшить работу отдела и достичь запланированных результатов.
Я считаю, что, как и у планерок, у ежемесячных ретроспектив должна быть четкая структура.
Напомню, что они не должны длиться больше полутора часов, но и не меньше 30 минут, то есть явно превышать временной формат стандартной еженедельной планерки.
Первый пункт ежемесячной ретроспективы – это итоги. Важно, чтобы каждый сотрудник, начиная с руководителя отдела маркетинга, подвел некие итоги: что