Таблица П. 1.3. Мотивирующая постановка целей
Например, возможен такой вариант заполнения бланка (табл. П. 1.4).
Таблица П. 1.4. Пример заполнения бланка «Мотивирующая постановка целей»
Группа как зеркало лидерских качеств[42]
Это упражнение прекрасно подходит для тренинга формирования команды или лидерства. Для устранения скрытой конкуренции между членами команды важно разделить ответственность и сферы влияния, признав личные лидерские качества и сильные стороны каждого ее члена. С этой точки зрения упражнение в большей мере соответствует завершающему этапу тренинга в качестве последней психологической подготовки к значимой совместной деятельности, снятия остаточного напряжения и вселения в участников веры в себя.
Количественный состав участников: 6-18 человек.
Инструкция
В команде чрезвычайно важно, чтобы каждый ее член занимал лидерскую позицию. Как известно, каждый член команды является лидером в своей области, в своей зоне компетентности. Осознание и признание другими лидерских качеств членов команды важно также для успешного исполнения командной роли и принятия на себя ответственности.
1. Рассчитайтесь на 1,2,3,4. У нас получились четыре группы по три человека.
2. В тройках обсудите свои лидерские качества (5–7 минут).
3. Определите, какое из тех качеств, которые вы сейчас назвали, является для вас основным. Какое из перечисленных другими участниками группы качеств вы видите в себе, принимаете?
4. Теперь внутри каждой группы (тройки) определите одно основное качество, в наибольшей степени характеризующее каждого участника соседней тройки (по часовой стрелке).
5. Вернувшись в общий круг, каждый участник получает позитивные оценки от представителей бывших «троек» и дает обратную связь о том, насколько он согласен с полученной оценкой и принимает ли названное качество как свой ресурс. Остальные участники группы тоже могут дать комментарии к услышанному.
6. Итак, у вас теперь есть набор из трех мнений о себе:
♥ Ваше собственное мнение (самооценка).
♥ Мнение, услышанное из уст коллег из мини-группы при обсуждении.
♥ Взгляд со стороны.
7. Вопросы для обсуждения в шеринге:
♥ Совпадают ли все три мнения?
♥ Готовы ли вы принять услышанное как свой ресурс, как зону ближайшего развития?
♥ Осталось ли что-то еще, о чем хочется сказать? (Это может быть что-то, что до сих пор не прозвучало, но что вы считаете ценным и важным для себя.)
Участники в момент этого обсуждения могут обнаружить наличие собственных проблемных зон. Например, участница говорит о том, что в жизни существует ошибочное восприятие ее личности коллегами по работе: «Я очень хорошо поговорила с девушкой из другого отдела. Через пятнадцать минут мне позвонил ее начальник и говорит: «Зачем ты накричала на мою подчиненную?» Для меня это было неожиданностью, мне казалось, что мы мило побеседовали, а человек воспринял наш разговор как наезд с моей стороны…»
В этот момент у тренера нет возможности проработать обнаружившуюся личностную проблему (в данном случае – несоответствие внутреннего и внешнего имиджа) в силу дефицита времени тренинга. В этой ситуации можно предложить группе поделиться своими впечатлениями от слов участника. Группа дает обратную связь, выдвигает предложения и помогает тем самым участнику найти возможные пути решения проблемы.
Приложение 2
Подборка авторских кейсов для типовых бизнес-ситуаций
В этом приложении я помещаю наработки групп бизнес-тренеров, обучавшихся в моей мастерской, по теме «Создание кейсов». Поскольку тренеры работают в различных компаниях и сферах деятельности, то тематика данной подборки кейсов достаточно широка для того, чтобы найти применение в тренинге практически любой направленности, начиная от тренинга эффективной коммуникации и заканчивая тренингом управленческих навыков для топ-менеджеров.
Все кейсы описывают варианты непростых и неоднозначных ситуаций, складывающихся в организации. Соответственно, и решений по ним может быть множество. Надеюсь, предложенные материалы вы сможете с успехом использовать в тренинговой работе с людьми из бизнес-среды. Думаю, они станут неплохой пищей для размышлений ваших участников.
Кейс «Делегирование полномочий»[43]
Предлагается два варианта работы с руководителями отделов и групп: первый – для открытого тренинга, второй – для корпоративного.
Вариант 1. Для открытого управленческого тренингаЭтот вариант кейса уместно применять в открытой тренинговой группе руководителей в качестве исследующего или развивающего упражнения после теоретической лекции для проработки алгоритма делегирования полномочий.
Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий.
Материалы: карточка с описанием ситуации, листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки. Время проведения: от 1 до 2 часов.
Участники: группа из 6-15 человек, работающих в различных организациях.
Описание ситуации:
В организации есть руководитель отдела (РО), у которого в подчинении несколько руководителей групп (РГ); в каждой группе – от 5 до 10 линейных сотрудников. Ситуация на сегодняшний день такова: руководитель отдела проводит в офисе 10–11 часов ежедневно, к концу года работал из последних сил и крайне не удовлетворен ни своей результативностью, ни своим эмоционально-физическим состоянием. Руководитель устал и ищет варианты выхода из ситуации цейтнота. Руководители групп также проводят в офисе 10–11 часов ежедневно и много работают. Однако показатели их работы сильно различаются: частью руководителей групп план года выполнен и перевыполнен, другая часть руководителей плановых результатов достичь не смогла.
Еженедельно руководителю отдела приходится решать следующие задачи:
♦ планировать работу отдела;
♦ организовывать процесс работы;
♦ контролировать процесс выполнения поставленных задач;
♦ выдвигать новые идеи по работе отдела;
♦ встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая в качестве наставника и помогая развиваться им самим и развивать их практику;
♦ общаться с клиентами по телефону;
♦ лично выезжать на встречи с клиентами;
♦ распределять клиентов среди РГ;
♦ проводить совещания с РГ;
♦ участвовать в совещаниях групп;
♦ участвовать в совещаниях отделов;